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Protegendo a inovação: o papel estratégico da Propriedade Intelectual

A inovação é um dos ativos mais valiosos que uma organização pode possuir. No panorama empresarial contemporâneo, ativos intangíveis como ideias, invenções, designs e marcas ganharam importância fundamental. Isso marca uma mudança significativa em relação à década de 1970, quando bens tangíveis como imóveis, máquinas e automóveis dominavam o valor de mercado. Hoje, ativos intangíveis, incluindo a inovação, são indispensáveis para gerar vantagens competitivas.

Os ativos intangíveis ou imateriais, apesar de não terem forma física, têm um valor económico substancial. A inovação, como um desses ativos intangíveis, desempenha um papel fundamental no sucesso de uma organização. Estimativas sugerem que, na década de 1970, os bens tangíveis constituíam 80% do valor de mercado de uma empresa, com os ativos intangíveis a representarem os 20% restantes. Atualmente, essa proporção se inverteu, ressaltando a crescente importância dos ativos intangíveis.

Embora estes números sejam generalizações, eles destacam o papel crítico dos ativos intangíveis na promoção de vantagens competitivas para as empresas. Entre eles, a inovação é particularmente valiosa devido ao seu alto risco de ser copiada. A inovação pode ser amplamente definida como uma mudança inovadora que agrega valor a um produto, processo, serviço ou às operações de uma empresa.

Várias formas de inovação incluem:

Inovações tecnológicas: novos produtos ou componentes, novos procedimentos ou ferramentas de fabrico.
Inovações em design estético: mudanças no design do produto sem alterações tecnológicas.
Inovações na imagem corporativa ou do produto: melhorias na perceção da empresa ou dos seus produtos.
Inovações organizacionais, administrativas ou de gestão: melhorias nos modelos de negócio ou práticas de gestão.

As inovações servem como diferenciadores significativos, proporcionando às empresas vantagens competitivas consideráveis.

A inovação é essencial para o desenvolvimento humano

Além dos pontos discutidos anteriormente, há uma compreensão mais profunda do significado da inovação para a humanidade. A inovação no desenvolvimento tecnológico não é apenas um mecanismo acessório na vida humana; é absolutamente essencial. Sem técnica ou tecnologia, a espécie humana já teria enfrentado a extinção.

A história da humanidade está repleta de exemplos de como os seres humanos, através da sua inteligência, imaginação e criatividade, geraram inovações para enfrentar adversidades ambientais, alcançar maior bem-estar e, em última análise, não só se adaptar ao seu ambiente, mas também criar um «mundo humano». Isto envolve ajustar o ambiente para satisfazer as necessidades e desejos da espécie humana.

Na procura do desenvolvimento tecnológico, foram estabelecidos objetivos cada vez mais sofisticados:

Garantir a satisfação tanto das necessidades elementares para sustentar a vida como das relacionadas com o «bom viver».
Alcançar essa satisfação com o mínimo esforço.
Criar possibilidades completamente novas, produzindo objetos que não existem na natureza, criando assim uma «supernatureza».

Em termos gerais, o processo pelo qual os seres humanos geram a tecnologia para satisfazer essas necessidades consiste em três etapas:

Reconhecer a necessidade.
Envolver-se em introspecção ou autorreflexão, através da qual imaginam e formulam possíveis soluções para satisfazer as suas necessidades.
Implementar na prática essas criações e ideias inovadoras.

Os seres humanos são inovadores por natureza, e essas inovações impulsionam o seu desenvolvimento. Embora não seja o foco principal desta discussão, vale a pena mencionar que tal desenvolvimento deve ser sustentável e integral, satisfazendo as necessidades do presente sem comprometer as capacidades das gerações futuras, ao mesmo tempo que respeita o ambiente.

Mas o que é inovação?

Depois de explicar a grande importância da inovação para a humanidade e fornecer uma noção sobre o assunto, é hora de aprofundar a sua definição para entender o que realmente constitui uma inovação e quais são as formas de protegê-la.

Uma referência global em matéria de inovação é a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), que trabalha neste campo desde meados do século XX.

A OCDE desenvolveu vários instrumentos dedicados não só à inovação, mas também à Investigação e Desenvolvimento, abrangendo a famosa sigla I&D. Entre os documentos mais importantes da OCDE encontram-se os Manuais de Frascati e de Oslo.

O Manual de Frascati afirma que a I&D (investigação e desenvolvimento experimental) «compreende o trabalho criativo e sistemático realizado com o objetivo de aumentar o acervo de conhecimentos (incluindo o conhecimento da humanidade, da cultura e da sociedade) e conceber novas aplicações com base nos conhecimentos existentes».

Para ser considerada P&D, a atividade deve atender a cinco critérios básicos:

Deve ser inovadora;
Criativa;
Incerta;
Sistemática;
Transferível e/ou reproduzível.

O termo I&D inclui três tipos de atividades:

Investigação fundamental, que consiste em trabalho experimental ou teórico realizado principalmente para adquirir novos conhecimentos sobre os fundamentos de fenómenos e factos observáveis, sem intenção de os aplicar de forma específica.
Investigação aplicada, que também consiste em trabalho original realizado para adquirir novos conhecimentos, mas que é direcionado principalmente para um objetivo prático específico.
Desenvolvimento experimental, que consiste em trabalho sistemático baseado em conhecimentos existentes obtidos a partir de investigação ou experiência prática, com o objetivo de produzir novos produtos ou processos ou melhorar os produtos ou processos existentes.

O conceito de inovação é fornecido pelo Manual de Oslo, que o define como a introdução de um produto (bem ou serviço), processo, método de marketing ou método organizacional novo ou significativamente melhorado nas práticas internas da empresa, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

A informação como recurso estratégico

A informação, tal como a inovação, representa um dos recursos mais valiosos de qualquer organização. Constitui a base sobre a qual se constroem as decisões, as estratégias e os processos de desenvolvimento. Sem informação fiável, oportuna e devidamente protegida, a inovação perde impulso e o investimento em investigação e desenvolvimento fica comprometido. No contexto da segurança da informação, reconhecer a informação como um ativo organizacional crítico significa tratá-la com o mesmo nível de cuidado e proteção que outros recursos estratégicos, garantindo a sua integridade, disponibilidade e confidencialidade. Desta forma, a informação não só sustenta a competitividade, como também permite que o conhecimento seja transformado em inovação e progresso sustentável.

Propriedade intelectual

Tudo o que foi discutido destaca a importância de reconhecer, incentivar e recompensar os esforços realizados pelas empresas privadas em investigação, desenvolvimento e inovação (I&D), sem os quais o progresso humano sustentável é impensável. Isto visa garantir que a sociedade possa beneficiar da criatividade, engenhosidade e esforço dessas empresas.

Consequentemente, a grande maioria dos países e um bom número de organizações supranacionais oferecem apoio ao financiamento de I&D.

Na FI Group, somos especializados em consultoria para a aplicação e gestão desses incentivos. No entanto, não é apenas necessário incentivar o investimento em I&D, mas também protegê-lo. A forma de protegê-lo é reconhecendo a propriedade intelectual ao seu criador. A proteção jurídica da propriedade intelectual permite que empresas, universidades, organismos públicos, investigadores, inventores, designers, artistas, etc., salvaguardem os seus desenvolvimentos inovadores e criativos e obtenham um benefício económico merecido.

Por que a proteção da propriedade intelectual é importante em I&D?

Proporciona reconhecimento e motivação às empresas que investem em I&D.
Garante um benefício, uma compensação económica pelo investimento e a recuperação dos elevados custos que tais atividades acarretam.
Oferece proteção e salvaguardas para impedir que terceiros, que não realizaram esforços semelhantes, tirem partido dos benefícios dos investimentos de outros em I&D sem qualquer compensação.

Quais são os mecanismos específicos de proteção?

Conforme mencionado anteriormente, as inovações podem ser classificadas da seguinte forma:

Inovações tecnológicas.
Inovações estéticas no design de um produto (sem alterações tecnológicas).
Inovações na imagem corporativa ou do produto.
Inovações organizacionais, administrativas ou de gestão (“modelo de negócios”).

Uma abordagem preliminar em relação à proteção dessas inovações é a seguinte: os títulos ou registos de propriedade industrial geralmente protegem os três primeiros tipos de inovações, tanto na Europa como na América Latina, enquanto o quarto tipo só pode ser protegido por patente nos EUA, desde que o novo modelo seja considerado uma invenção, ou seja, uma solução não óbvia. No resto do mundo, os novos «modelos de negócio» só podem ser protegidos por segredos comerciais.

No entanto, a propriedade intelectual abrange um campo muito mais amplo. Não existe uma definição inequívoca de propriedade intelectual, mas os Estados que desenvolveram a Convenção que criou a Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) decidiram estabelecer uma lista de direitos relacionados com «obras literárias, artísticas e científicas; performances de artistas intérpretes e difusão; invenções em todos os campos da atividade humana; descobertas científicas; desenhos industriais; marcas, nomes comerciais e designações; proteção contra a concorrência desleal; e todos os outros direitos relacionados com a atividade intelectual nos domínios industrial, científico, literário e artístico» (Convenção que institui a Organização Mundial da Propriedade Intelectual, assinada em Estocolmo em 14 de julho de 1967; art. 2.º, ponto VIII).

De Cold Calling a Cold Meetings: o novo paradigma do B2B

Nos últimos anos, as vendas B2B atravessaram uma das maiores transformações da sua história. A digitalização mudou a forma como os decisores se informam, avaliam e escolhem fornecedores — e, com isso, o velho cold calling perdeu tração.

Durante décadas, o telemarketing foi o motor das vendas B2B. Chamadas a frio, argumentos decorados e listas intermináveis marcaram rotinas comerciais inteiras. Esse ciclo terminou. Os decisores chegam informados, filtram ruído e escolhem quando falar. O contacto humano continua indispensável, mas reinventou-se na forma e no momento. A este novo ponto de partida chamo Cold Meeting: o primeiro encontro pedido pelo próprio potencial cliente — sinal de interesse real e de timing certo. Não é uma chamada imposta. É uma conversa com objetivo e contexto, preparada de parte a parte. O modelo nasceu no software, onde o “agendar demo” se tornou a porta de entrada, e hoje serve consultoras, indústria, finanças e outros serviços profissionais. Sempre que não se pode demonstrar tudo, pode oferecer-se tempo qualificado com quem sabe.

O processo de compra começa muito antes do primeiro contacto. As pessoas investigam por conta própria, comparam soluções, consultam documentação, vídeos e opiniões de pares. Quando chegam à conversa, já não querem ouvir um recitador de benefícios. Procuram um especialista que traduza necessidades em solução, que discuta cenários e limitações, que ajude a decidir. Por isso, defendo que estas primeiras reuniões sejam conduzidas por quem domina o produto ou o serviço, muitas vezes em dupla com o comercial.

Isto tem impacto direto na organização. O objetivo mantém-se: maximizar oportunidades qualificadas para quem converte, mas o caminho muda. O marketing assume cada vez mais a responsabilidade de gerar, qualificar e distribuir “tempo nobre”, garantindo que as agendas dos especialistas estão ocupadas com reuniões de valor, não com prospeção. Gosto de pensar neste modelo como um restaurante: o marketing enche a sala e gere as reservas; a equipa comercial e técnica garante que cada mesa — ou reunião — é bem servida. Cada slot vazio é receita perdida.

A tecnologia dá escala e disciplina. Formulários claros, critérios de qualificação, integração com calendários e CRM, regras de prioridade e conteúdos de preparação reduzem curiosos e elevam a taxa de presença. Numa empresa industrial, por exemplo, o pedido entra, é qualificado em minutos e, em menos de 48 horas, o diretor técnico está a falar com o decisor certo. O ciclo encurta, a conversão sobe e a experiência melhora para todos.

Se o telemarketing já não traz eficiência, insistir em contar chamadas é otimizar o ruído. O que interessa agora é tempo útil de especialista por semana, taxa de presença, tempo médio de ciclo e valor por reunião. Estes indicadores alinham marketing e vendas no mesmo tabuleiro e expõem depressa gargalos de capacidade, mensagens confusas ou filtros mal calibrados.

Cold Meetings não são moda. São a estrutura que devolve sentido ao contacto humano no B2B moderno — e um convite às empresas para reverem o equilíbrio entre tecnologia e tempo humano. Porque é nesse ponto de encontro que hoje se cria valor.

Texto publicado na Marketeer.

As PME separam marketing e comercial e isso está errado

Podemos continuar a tratar marketing e comercial como barcos separados, cada um a puxar para o seu lado. Mas a pergunta que interessa é: a receita da sua empresa está a crescer… ou a estagnar?

Durante anos, os departamentos de marketing e comercial coexistem, mas raramente remaram no mesmo sentido. Nos mercados B2B, em particular, esta distância transforma-se numa guerra aberta: a equipa de marketing jura que entrega leads de qualidade que ninguém aproveita e a equipa comercial garante que recebe contactos que não servem para nada.

A literatura é clara: existe um buraco negro na passagem de leads entre estes dois silos. E, quando as leads desaparecem aí, é como navegar num barco com um furo, não interessa a força a que remamos, a embarcação vai perdendo velocidade e receita!

Isto é particularmente verdade na maioria das PME portuguesas. Não existem relatórios que meçam com precisão se marketing e comercial estão de facto separados, mas a minha experiência não engana. E quem trabalha nesta área provavelmente partilha desta impressão. O efeito é conhecido: oportunidades que se perdem, equipas frustradas e investimento que se evapora. A vítima? É sempre a mesma: a receita.

Entretanto, é indiscutível que o funil de compra mudou. O cliente de hoje pesquisa, compara, lê opiniões, vê vídeos e chega muito mais informado do que há dez anos. Em vários setores, já compra diretamente online, desde o imobiliário (é verdade!) a serviços especializados, sem falar com um único comercial. Isto cria dois grandes perfis de leads. Os primeiros altamente qualificados, com informação suficiente para decidir quase de imediato. Os outros pouco qualificados, que exigem mais contexto, prova de valor e acompanhamento. Ambas são valiosas. O que muda é a abordagem.

É aqui que entra a solução que proponho: a nomeação de mais Chief Revenue Officer (CRO) nas PME portuguesas. Esta pessoa tem um objetivo claro: fazer “chover” leads. As leads certas, no canal certo e no momento oportuno. Garantindo que nenhuma se perde no buraco negro da passagem entre marketing e comercial.

Defendo que o CRO assuma a responsabilidade total pelo crescimento e una marketing, comercial e, quando fizer sentido, Customer Success, sob a mesma bússola com métricas comuns, critérios de passagem inequívocos e alinhamento de todos os canais de aquisição e retenção.

Os objetivos são claro e mensuráveis: transformar cada lead em receita, reduzir desperdício e acelerar conversões. Com um CRO ao leme, os silos caem. O marketing fica responsável por falar para muitos: educa o mercado, gera confiança e atrai procura. E a equipa comercial dá uma abordagem de um para um: aprofunda necessidades, gera propostas e fecha negócios.

E convém dizê-lo sem rodeios: marketing não é “o departamento das imagens bonitas”. É parte ativa da geração de negócio e deve ser reconhecido como um centro de receitas. Neste sentido, o feedback do comercial alimenta campanhas e conteúdos. E essas campanhas entregam leads cada vez mais alinhadas com o perfil ideal.

Assim se cria um sistema, não uma sequência de culpas. Este é o futuro. A era do comercial “old school” tem de evoluir: tudo é aquisição. O prime ime da equipa comercial deve ser reservado às oportunidades menos qualificadas, as que precisam de maior acompanhamento. Aquelas que a equipa de marketing não conseguiu converter diretamente.

Para orquestrar isto, é preciso um CRO com visão estratégica, domínio de métricas, liderança transversal e “faminto” de receita! Não surpreende que, nas empresas que já abraçaram este modelo, o CRO responda diretamente ao CEO. Mais do que um cargo, o CRO materializa uma filosofia: Revenue Operations (RevOps). Ao integrar todas as funções que tocam a receita, desde a atração à retenção, elimina silos, cria métricas partilhadas e aumenta a previsibilidade e a experiência do cliente. Num mercado competitivo e com ciclos de venda complexos, tratar tudo como aquisição deixou de ser opção.

Podemos continuar a tratar marketing e comercial como barcos separados, cada um a puxar para o seu lado. Mas a pergunta que interessa é: a receita da sua empresa está a crescer… ou a estagnar?

Texto publicado no jornal ECO

Olhar o ESG de soslaio

O teste definitivo à maturidade das economias modernas

As sociedades contemporâneas vivem um paradoxo inquietante: nunca tivemos tanta informação científica sobre os riscos ambientais e sociais que enfrentamos e, ao mesmo tempo, nunca foi tão difícil transformar esse conhecimento em ação concreta. Apesar disso, continua-se a olhar o ESG de soslaio, como se fosse um tema morto, irrelevante ou apenas moda passageira. Mas será mesmo assim? Durante décadas, a responsabilidade ambiental e social foi vista como algo desejável, mas não essencial, confinada a departamentos periféricos sem influência nas decisões estratégicas. Esse paradigma caiu. A evolução tecnológica, a ciência e os factos não deixam margem para utopias. A aceleração das alterações climáticas, a pressão regulatória e a emergência de novos modelos económicos moldaram o ESG numa dimensão central que afeta financiamento, reputação, acesso a mercados e confiança dos consumidores. Ignorar esta realidade é acumular riscos empresariais com impacto direto na sobrevivência das organizações.

Lamento desiludir os mais céticos, mas a agenda ESG não está morta – pelo contrário, tornou-se inevitável para empresas que querem ser resilientes, competitivas e inovadoras. E, simultaneamente, é alvo de um escrutínio sem precedentes. Na prática, as organizações que lideram a transição sustentável não tratam o ESG como uma checklist burocrática, mas como uma ferramenta de inovação. Essa é a diferença entre quem está preparado para o futuro e quem apenas reage ao presente. Entre os “followers” e os “doers”. Ao longo da história, as grandes mudanças foram sempre complexas, desafiantes e onerosas. Porque deveria ser diferente agora? Precisamos de alterar um modelo económico exausto para um modelo mais consciente e responsável, onde o desempenho ESG é a chave da transição, exigindo criatividade estratégica e redesenho dos modelos de negócio.

Para os mais desatentos, esta transformação ocorre num contexto de escrutínio regulatório sem precedentes. A União Europeia consolidou-se como a jurisdição mais exigente do mundo em matéria de reporte, gestão de riscos climáticos e responsabilidade social ao longo da cadeia de valor, ainda que num formato algo dormente atualmente. No entanto, os normativos obrigam as empresas a justificar não só o impacto que sofrem, mas também o impacto que provocam. Isto muda radicalmente a forma como o risco é avaliado e como o capital é alocado. Bancos, seguradoras e investidores incorporam métricas ESG nas suas análises – não por ideologia, mas porque ignorá-las seria financeiramente irresponsável.

Neste cenário, surge um fator decisivo: a exigência de credibilidade. Não basta anunciar compromissos ambientais ou sociais; é necessário provar. Evidências, metodologias, auditorias e verificação independente tornaram-se obrigatórios. Os relatórios de sustentabilidade são hoje documentos estratégicos, analisados com o mesmo rigor dos relatórios financeiros. A fiabilidade dos dados é um novo campo de competição. A questão deixou de ser “o que a empresa diz” para passar a ser “o que consegue demonstrar”. Este rigor é particularmente visível no setor financeiro. A ausência de integração do risco climático já não é vista como atraso operativo, mas como falha de governance. Penalizações por incumprimento são uma realidade e sinalizam que a transição deixou de ser intenção para se tornar responsabilidade. A mensagem é clara: sustentabilidade e práticas ESG não são simbólicas; têm consequências. Principalmente para quem continua a olhar para elas de soslaio.

Importa sublinhar que o valor económico é real na redução de custos energéticos, na prevenção de riscos, na fidelização de clientes e na inovação que nasce da restrição. Sustentabilidade e práticas ESG, quando bem trabalhadas e integradas, são eficiência e competitividade. São resiliência e responsabilidade. E pese embora a transição não seja homogénea, e as grandes empresas enfrentem requisitos complexos, muitas PME acreditam estar fora do radar. Esta é uma ilusão perigosa. A pressão não vem apenas do regulador; vem da cadeia de valor. Grandes empresas e instituições financeiras exigem dados ESG aos seus fornecedores, sob pena de exclusão. Assim, mesmo quem não está legalmente obrigado acaba por adaptar-se para sobreviver.

A questão já não é “se” devemos agir, mas “como” o faremos de forma eficaz e credível. Esta década é decisiva. É a oportunidade – talvez a última – de reconfigurar o tecido empresarial com base em responsabilidade, inovação e rigor. Será que as empresas estão preparadas para assumir responsabilidades à escala dos desafios? Ou ficarão presas a modelos ultrapassados? O futuro empresarial será determinado pela capacidade de integrar sustentabilidade na estratégia central – não como gesto reputacional, mas como competência estrutural. Quem compreender isto cedo terá mais resiliência, acesso a capital, melhores relações com stakeholders e maior capacidade de inovação. Quem se atrasar enfrentará um mercado cada vez menos tolerante ao improviso.

Em última análise, o ESG é uma linguagem económica de uma sociedade que decidiu não aceitar o colapso como herança. É a prova de que progresso e responsabilidade podem caminhar juntos. E é, sobretudo, um sinal claro de que criar valor implica proteger o valor coletivo. Assim, deixemos de olhar o ESG de soslaio.

Código Fiscal do Investimento: Principais alterações e impacto para as empresas em 2026

A nova proposta de lei visa proceder à alteração do Código Fiscal do Investimento (CFI), redefinindo as regras dos incentivos fiscais à Investigação e Desenvolvimento (I&D) em Portugal. Com a prorrogação do SIFIDE II, o fim da dedução via fundos e novas restrições, as empresas precisam adaptar rapidamente as suas estratégias para garantir conformidade e maximizar benefícios. Descubra o que muda e como estas alterações podem impactar os seus planos de investimento.

O Código Fiscal do Investimento irá sofrer uma revisão profunda, com medidas que visam aumentar a eficácia dos incentivos fiscais e garantir que os benefícios se traduzem em projetos reais de investigação e desenvolvimento. A alteração mais imediata é a prorrogação do SIFIDE II até 2026, assegurando mais um ano de dedução fiscal para despesas em I&D. No entanto, esta extensão vem acompanhada de uma mudança estrutural: o fim do SIFIDE indireto a partir de 2026, ou seja, deixa de ser possível deduzir através de investimentos em fundos. Esta proposta de lei visa responder a problemas identificados, como o desfasamento entre deduções e investimentos efetivos, dificuldades na aplicação dos montantes e desincentivo ao investimento direto em I&D.

Para os fundos já existentes, foram definidas regras transitórias: as contribuições feitas até 2025 podem ser aplicadas, até 20%, em inovação produtiva complementar às atividades de I&D, e os prazos para aplicação dos montantes são alargados de três para cinco anos. Esta medida procura assegurar que os recursos já aportados à economia sejam efetivamente utilizados.

Simplificação e Novas Restrições

Outro ponto relevante é a simplificação de procedimentos. Deixará de ser exigido o reconhecimento prévio de idoneidade pela Agência Nacional de Inovação (ANI) para empresas investidas pelos fundos SIFIDE, embora se mantenha a verificação posterior para garantir que os investimentos foram aplicados em I&D. Esta alteração permitirá reduzir burocracia sem comprometer o rigor.

No regime especial de tributação de grupos, a taxa incremental, o limite e a majoração passarão a aplicar-se ao acréscimo da soma das despesas de todas as sociedades do grupo, e não individualmente, o que pode beneficiar grupos empresariais com estratégias integradas de inovação.

Há também restrições adicionais: empresas não podem beneficiar da dedução prevista no artigo 38.º do CFI quando os investimentos em I&D sejam financiados por Fundos SIFIDE ou por outros apoios públicos nacionais ou internacionais. Esta regra reforça a lógica de evitar duplicação de benefícios e garantir maior equidade no sistema.

Inovação Produtiva e Impacto Estratégico

Por fim, surge uma novidade estratégica para os fundos SIFIDE: a possibilidade de incluir despesas com inovação produtiva diretamente decorrentes e complementares às atividades de I&D concluídas nos últimos três anos, desde que cumpram critérios específicos e limites definidos (máximo de 20% das contribuições por fundo e até 20 milhões de euros por empresa investida). Esta abertura reconhece a importância da ligação entre investigação e aplicação prática, incentivando a transformação de conhecimento em valor económico.

Em suma, uma vez que entrarem em vigor, estas alterações irão representam um passo importante para assegurar que os incentivos fiscais cumprem a sua função: promover a I&D, aumentar a competitividade das empresas e contribuir para um desenvolvimento económico sustentável. Para os gestores, compreender estas novas regras é essencial para ajustar estratégias e garantir que os investimentos continuam a gerar valor.

STEM, inovação e oportunidade como motores para uma economia mais inteligente

Num mundo moldado por rápidas mudanças tecnológicas, desafios globais e cenários económicos em constante mudança, as áreas STEM (ciência, tecnologia, engenharia e matemática) tornaram-se mais do que um conjunto de disciplinas académicas. São a espinha dorsal da inovação, o motor da produtividade e uma alavanca estratégica para o desenvolvimento sustentável.

Mas qual é realmente o papel das STEM na definição do nosso futuro? E como podemos garantir que os seus benefícios sejam acessíveis, impactantes e inclusivos?

Apesar do seu poder transformador, as áreas STEM continuam a ser marcadas por disparidades sociais e de género persistentes que limitam o seu pleno potencial.

Principais observações:

As STEM impulsionam o crescimento económico: os países com uma educação e investigação sólidas nas áreas das STEM superam os outros em termos de inovação, produtividade e PIB.
Existe uma escassez global de talentos: mais de 85 milhões de postos de trabalho poderão ficar por preencher até 2030 devido à falta de competências nas áreas das STEM.
As carreiras em STEM estão a evoluir: IA, ciência de dados e tecnologias verdes estão a remodelar o mercado de trabalho e a exigir novos conjuntos de competências.
O acesso continua desigual: barreiras socioeconómicas, geográficas e demográficas ainda limitam a participação nas áreas de STEM.
A inovação precisa de diversidade: ecossistemas STEM inclusivos levam a uma melhor resolução de problemas, perspetivas mais amplas e tecnologias mais éticas.

O desafio global

Apesar da sua importância crítica, as áreas STEM enfrentam um desafio global: a procura por profissionais qualificados excede em muito a oferta. De acordo com o Fórum Económico Mundial, mais de 85 milhões de empregos podem ficar por preencher até 2030 devido à falta de competências em STEM. Esta lacuna ameaça não só a inovação, mas também a resiliência económica, especialmente em regiões onde os sistemas educativos e a indústria estão desalinhados.

Além disso, o acesso à educação e carreiras STEM de qualidade continua desigual. Disparidades socioeconómicas, limitações geográficas e barreiras sistémicas impedem muitas pessoas, independentemente do género, etnia ou origem, de entrar ou prosperar nas áreas STEM. Esse desequilíbrio limita a diversidade de pensamento e inovação necessárias para resolver problemas globais complexos.

De acordo com uma pesquisa da UNESCO, as mulheres representam apenas 28% da força de trabalho em STEM e apenas 35% dos graduados em STEM, um número que permanece estagnado há mais de uma década. Em regiões como a União Europeia e o Japão, a representação feminina em STEM cai para 17% e 16%, respetivamente. Mesmo em pesquisa e desenvolvimento, as mulheres representam apenas 31,7% dos pesquisadores em todo o mundo, com disparidades regionais significativas.

Os números refletem barreiras sistémicas, desde preconceitos na educação inicial e falta de modelos a seguir até culturas de trabalho que impedem o progresso. Os estereótipos de género e as expectativas sociais continuam a desencorajar as mulheres de seguirem carreiras em STEM, por exemplo, apesar do desempenho académico igual ou superior em muitos casos.

Principais dificuldades nas áreas STEM

O potencial das áreas STEM é vasto, mas persistem várias questões estruturais:

Desfasamento de competências: os sistemas educativos ficam frequentemente aquém dos avanços tecnológicos, deixando os licenciados mal preparados para as novas funções nas áreas da IA, ciência de dados e tecnologias verdes.
Desafios de retenção: muitos graduados em STEM não seguem carreiras na sua área devido à falta de orientação, ambientes inclusivos ou planos de carreira claros.
Lacunas na força de trabalho: as funções em STEM estão a crescer mais rapidamente do que o fluxo de talentos pode fornecer, especialmente em setores de alta demanda, como cibersegurança, robótica e biotecnologia.
Exposição inicial limitada: em muitas regiões, os estudantes não têm acesso a disciplinas, laboratórios ou modelos de referência em STEM, o que afeta o envolvimento a longo prazo e as escolhas de carreira.
Sub-representação: embora a igualdade de género esteja a melhorar, as mulheres, as minorias étnicas e as pessoas com deficiência continuam sub-representadas na educação e na liderança em STEM.

Estes desafios estão interligados e exigem uma ação coordenada entre a educação, a indústria e as políticas públicas.

O futuro da inovação e do crescimento económico

As STEM não são apenas um motor do progresso tecnológico, são também uma pedra angular do desenvolvimento económico global. Os países que investem estrategicamente na educação e investigação em STEM superam consistentemente os outros em produtividade, capacidade de inovação e crescimento do PIB. Por exemplo, a Coreia do Sul aloca mais de 4,8% do seu PIB à I&D, aproveitando a sua forte base em STEM para liderar nos setores da eletrónica, robótica e IA. A estratégia Indústria 4.0 da Alemanha integra automação e manufatura baseadas em STEM, impulsionando a competitividade industrial e as exportações. Nos Estados Unidos, setores intensivos em STEM, como o Silicon Valley, criaram ecossistemas inteiros de empreendedorismo, empregos com altos salários e influência global.

Além das economias nacionais, STEM está a remodelar as indústrias. O aumento da energia renovável em países como a Dinamarca e a Alemanha é impulsionado por engenheiros e cientistas formados em STEM que desenvolvem tecnologias eólicas, solares e de redes inteligentes. Na biotecnologia, nações como a China e Singapura estão a investir fortemente em genómica e medicina personalizada, criando novos mercados e melhorando os resultados de saúde pública.

Olhando para o futuro, STEM continuará a ser a base para resolver desafios globais, desde as alterações climáticas e a segurança alimentar até à transformação digital e à IA ética. O futuro pertence àqueles que podem inovar de forma responsável, adaptar-se rapidamente e colaborar entre disciplinas.

Principais tendências STEM a serem observadas nos próximos anos

Integração de IA e aprendizagem automática: a IA se tornará onipresente em todos os setores, com uma demanda crescente por especialistas em IA explicável, ética algorítmica e colaboração entre humanos e IA.
Tecnologias verdes e sustentáveis: STEM impulsionará a inovação em energia limpa, captura de carbono, design de economia circular e modelagem climática.
Computação quântica e materiais avançados: avanços em sistemas quânticos e nanomateriais abrirão novas possibilidades em computação, medicina e manufatura.
Biotecnologia e saúde personalizada: genómica, pesquisa em microbioma e bioengenharia transformarão a saúde, permitindo tratamentos personalizados e diagnósticos preditivos.
Cibersegurança e ética de dados: à medida que os sistemas digitais se expandem, os profissionais de STEM serão essenciais para proteger a infraestrutura, proteger a privacidade e garantir o uso ético dos dados.
Exploração espacial e tecnologia profunda: funções como arquitetos espaciais e engenheiros planetários surgirão à medida que as missões lunares e marcianas se tornarem realidade.
STEAM e inovação interdisciplinar: a fusão das artes e das STEM promoverá a criatividade, o pensamento de design e a resolução holística de problemas na educação e na indústria.
Educação alimentada por IA e aprendizagem ao longo da vida: plataformas de aprendizagem adaptativas, microcredenciais e modelos híbridos redefinirão a forma como as competências STEM são ensinadas e adquiridas.

Olhando para o futuro, as STEM vão continuar a ser a pedra angular da inovação, da resiliência económica e da resolução de problemas globais. A sua influência abrange indústrias, fronteiras e gerações, desde o impulso das tecnologias verdes e dos cuidados de saúde personalizados até à segurança das infraestruturas digitais e à exploração do espaço profundo. As nações e organizações que investem hoje nas STEM não estão apenas a preparar-se para os desafios de amanhã; estão a moldar ativamente as soluções.

Para libertar todo o seu potencial, devemos continuar a alinhar a educação com as necessidades da indústria, fomentar ecossistemas inclusivos e promover a aprendizagem ao longo da vida. STEM não se resume apenas à ciência e à tecnologia, trata-se de construir economias mais inteligentes, sociedades mais equitativas e um futuro definido pela inovação orientada para um propósito.

EU4Health: Financiamento Europeu para Iniciativas em Saúde Pública

O EU4Health é o maior programa europeu dedicado à saúde, com um orçamento de 4.4 mil milhões de euros para o período 2021-2027. Mais do que uma resposta à pandemia, este programa é um investimento estratégico para construir uma União Europeia da Saúde, reforçando sistemas resilientes, inovadores e preparados para os desafios do futuro.

A pandemia expôs fragilidades nos sistemas nacionais e mostrou a importância de uma abordagem coordenada. O EU4Health foi criado para proteger os cidadãos de ameaças sanitárias transfronteiriças, garantir acesso equitativo a medicamentos e dispositivos médicos, fortalecer os sistemas através da digitalização e interoperabilidade, e investir em prevenção, especialmente no combate às doenças crónicas e ao cancro. Este programa complementa políticas nacionais e articula-se com iniciativas como o Plano Europeu de Luta contra o Cancro e a Estratégia Farmacêutica para a Europa, criando uma rede integrada que coloca a saúde no centro das prioridades europeias.

Convocatórias Abertas

O Programa de Trabalho 2025 disponibiliza 56.8 milhões de euros para ações prioritárias que vão moldar o futuro da saúde na União Europeia. Entre as áreas estratégicas destacam-se os programas-piloto para rastreio do cancro gástrico, pulmonar e prostático, alinhados com o Plano Europeu de Luta contra o Cancro. O programa também contempla iniciativas que exploram inteligência artificial e dados de saúde para prevenção, tratamentos personalizados e reabilitação, além de projetos dedicados à promoção de hábitos de vida saudáveis.

O desenvolvimento de dispositivos médicos órfãos, especialmente para pediatria, e o incentivo à reutilização de dados através do Espaço Europeu de Dados de Saúde são pontos de destaque, acelerando a inovação. Estão previstas ainda ações para organização de conferências e disseminação de boas práticas entre Estados-Membros, promovendo a cooperação e partilha de conhecimento.

Rastreio do cancro gástrico (EU4H-2026-SANTE-PJ-01): Apoio à implementação de programas-piloto de rastreio precoce, com o objetivo de aumentar a taxa de deteção e reduzir a mortalidade. Esta ação contribui para o Plano Europeu de Luta contra o Cancro.
Rastreio do cancro pulmonar (EU4H-2026-SANTE-PJ-02): Financiamento para projetos que testem e implementem abordagens eficazes de rastreio populacional, especialmente em grupos de risco.
Rastreio do cancro prostático (EU4H-2026-SANTE-PJ-03): Apoio à criação de modelos de rastreio adaptados às necessidades dos Estados-Membros, com base em evidência científica e boas práticas.
Iniciativa em saúde cardiovascular com IA e dados de saúde (EU4H-2026-SANTE-PJ-04): Desenvolvimento de soluções digitais para previsão de risco, cuidados personalizados, prevenção e reabilitação. Esta ação promove a integração de tecnologias emergentes na prática clínica.
Prevenção ao longo da vida com foco em doenças cardiovasculares (EU4H-2026-SANTE-PJ-05): Promoção de estilos de vida saudáveis, melhoria da literacia em saúde e redução dos fatores de risco associados às doenças cardiovasculares.
EURIPID – Preços, reembolso e acesso a medicamentos (EU4H-2026-SANTE-PJ-06): Criação de uma ferramenta europeia para rastrear preços e acesso a medicamentos, reforçando a transparência e a cooperação entre Estados-Membros.
Dispositivos médicos órfãos para pediatria (EU4H-2026-SANTE-PJ-07): Apoio ao desenvolvimento de dispositivos médicos inovadores para doenças raras em crianças, onde o mercado tradicional não oferece soluções viáveis.
Inovação biotecnológica com base no Espaço Europeu de Dados de Saúde (EU4H-2026-SANTE-PJ-08): Financiamento para projetos que utilizem dados de saúde para promover inovação em biotecnologia, com foco na utilização secundária de dados clínicos.
Organização de conferências científicas sobre saúde pública (EU4H-2026-SANTE-PJ-09): Apoio à realização de eventos que promovam a partilha de conhecimento, colaboração entre Estados-Membros e visibilidade de temas emergentes. As conferências devem ter uma dimensão europeia clara e envolver múltiplos países.

Todas as ações acima têm prazo de candidatura até 06 de janeiro de 2026, às 17h (CET). Consulta todas as convocatórias e prazos aqui

O EU4Health não é apenas um programa de financiamento; é um catalisador para mudanças estruturais. Ao reduzir desigualdades no acesso aos cuidados, aumentar a capacidade de resposta a emergências sanitárias e promover inovação tecnológica, este programa posiciona a União Europeia como líder global em saúde. A digitalização dos sistemas, a melhoria das taxas de vacinação e a redução da resistência antimicrobiana são apenas alguns exemplos do impacto esperado.

Quem pode participar e como?

O EU4Health está aberto a uma ampla gama de entidades, incluindo autoridades nacionais e regionais, hospitais, centros de investigação, universidades, organizações da sociedade civil, associações de doentes, empresas e start-ups com soluções inovadoras. A formação de consórcios transnacionais é fortemente incentivada, promovendo diversidade geográfica e complementaridade de competências.

As candidaturas são feitas através do Portal Funding & Tenders da Comissão Europeia onde estão disponíveis todos os detalhes sobre requisitos e documentação, critérios de avaliação e formulários de candidatura. Para aumentar as hipóteses de sucesso, recomenda-se a análise detalhada dos tópicos de cada ação, formação de parcerias estratégicas e elaboração de propostas robustas, incluindo plano de impacto, orçamento e estratégias de disseminação.

O EU4Health é mais do que financiamento: representa uma oportunidade para inovar, colaborar e transformar a saúde na Europa. Se a sua organização atua na área da saúde, este é o momento para se tornar protagonista na construção de sistemas mais resilientes e inclusivos. Não perca a oportunidade de fazer parte desta transformação!

Sofia Oliveira, Equipa Projetos Europeus

Leilão Piloto do Innovation Fund: Um Passo Decisivo para a Descarbonização Industrial

A transição energética deixou de ser uma ambição para se tornar uma necessidade urgente. A União Europeia, através do Innovation Fund, tem vindo a criar mecanismos para acelerar a neutralidade carbónica, e o mais recente é o leilão piloto dedicado à descarbonização do calor nos processos industriais. Com lançamento previsto para dezembro de 2025, este leilão representa uma oportunidade única para empresas que pretendem liderar a transformação sustentável.

Porquê um leilão e porquê o calor industrial? A resposta está nos números: o calor de processo representa 47% da energia consumida pelo setor industrial europeu, sendo responsável por 75% das emissões de CO2 geradas pela indústria. Uma consequência da queima intensiva de combustíveis fósseis (75%) como fonte desse calor. Assim, a eletrificação e a integração de fontes renováveis surgem como alternativas críticas para a redução de emissões.

Por sua vez, o formato de leilão, garante transparência e competitividade, revelando preços reais e validados, permitindo modelar novos mercados, e simplificando processos administrativos. Ao mesmo tempo, a mitigação de risco destes projetos, atrai capital privado e reduz custos.

O leilão disponibiliza um orçamento de mil milhões de euros, distribuído por três categorias, mediante a dimensão dos projetos. Para temperaturas médias entre 100ºC e 400ºC, a dotação varia entre (150 e 350) milhões de euros, consoante a potência das unidades. Para projetos de alta temperatura, acima de 400ºC, a dotação é de 500 milhões de euros. O critério de seleção é objetivo: o preço por tonelada de CO₂ evitada. Quem apresentar o valor mais baixo ocupa os primeiros lugares no ranking.

As tecnologias elegíveis refletem a aposta na inovação: bombas de calor industriais, aquecimento por resistência direta ou indireta, aquecimento eletromagnético e plasma, calor renovável direto como solar térmico e geotérmico, e soluções híbridas que combinem eletrificação e calor renovável. Estas soluções não são apenas alternativas; representam uma mudança de paradigma na forma como a indústria encara a sua pegada carbónica.

Apesar da simplicidade do modelo, os projetos devem cumprir requisitos rigorosos. A potência mínima deve situar-se entre 3 MW e 5 MW, com temperatura superior a 100ºC. É exigida uma garantia de conclusão correspondente a 6% do valor máximo da subvenção, assegurada por instituição financeira. Os prazos são exigentes: fecho financeiro em dois anos e entrada em operação em quatro anos. A monitorização será contínua, com relatórios semestrais e verificação independente, garantindo conformidade com princípios como o Do No Significant Harm. Estas condições afastam projetos especulativos e asseguram propostas maduras e viáveis.

Este leilão é mais do que um instrumento financeiro; é um catalisador para criar um ecossistema favorável à inovação e à transição energética. Ao promover tecnologias limpas e flexíveis, fomenta competitividade industrial, formação de novos mercados e integração de renováveis. Empresas que adotem estas soluções estarão mais bem posicionadas para enfrentar exigências regulatórias e reputacionais, enquanto se criam condições para investimentos privados sustentáveis.

Para a indústria portuguesa, esta é uma oportunidade única. Setores como cerâmica, papel, química e alimentar podem reinventar processos, reduzir custos energéticos e ganhar vantagem competitiva. Contudo, há desafios importantes, como a capacidade técnica e financeira para projetos desta dimensão, que exigem planeamento rigoroso e parcerias estratégicas. É também necessário romper com paradigmas tradicionais e apostar em soluções disruptivas. Aqui, a FI Group desempenha um papel essencial, apoiando empresas na preparação de candidaturas e definição de estratégias que maximizem as hipóteses de sucesso.

O leilão piloto do Innovation Fund é um sinal claro de que a Europa está determinada a acelerar a descarbonização industrial. Para os promotores, é uma oportunidade de liderar a transformação, posicionando-se na vanguarda da inovação e da sustentabilidade. Na FI Group, acreditamos que ideias transformadoras nascem da colaboração. Este é o momento de agir, preparar projetos ambiciosos e contribuir para um futuro onde a indústria e o planeta coexistem em equilíbrio.