Recentemente, a União Europeia deu um passo decisivo para tentar equilibrar a balança da competitividade. Com a aprovação final do pacote legal Omnibus I, em 24 de fevereiro de 2026, assistimos a uma simplificação significativa das obrigações de reporte e dever de diligência. O objetivo é claramente reduzir o fardo administrativo e o “ruído” regulatório para as empresas, permitindo um foco mais apurado naquilo que é essencial num quadro geopolítico em constante mudança.
Contudo, é absolutamente crucial compreender que a UE simplificou a CSRD (Diretiva de Relato de Sustentabilidade Corporativa), mas não simplificou a realidade. O texto final elevou drasticamente os limiares de aplicação: a CSRD foca-se agora em empresas com mais de 1.000 funcionários e faturação superior a 450 milhões de euros, enquanto a CS3D (Diretiva de Dever de Diligência) se restringe a gigantes com mais de 5.000 colaboradores e 1,5 mil milhões de euros de volume de negócios. Esta mudança retira efetivamente milhares de empresas do âmbito do reporte obrigatório.
Esta “revolução da simplificação” não surge no vácuo; ela responde diretamente aos desafios identificados nos relatórios de Enrico Letta e Mario Draghi sobre o futuro da competitividade europeia. A Declaração de Budapeste de novembro de 2024 foi o catalisador final, exigindo um quadro regulatório mais inteligente e “esperto” que reduzisse drasticamente os encargos administrativos. O objetivo da presidência cipriota foi, claramente, entregar uma União mais autónoma e eficiente através de regras mais direcionadas e proporcionais.
Além dos novos limiares, a CS3D sofreu alterações profundas para garantir maior flexibilidade. Foi removida a obrigação de as empresas adotarem planos de transição para a mitigação das alterações climáticas, e o regime de responsabilidade harmonizado da UE foi igualmente eliminado. No que toca a sanções, as empresas serão responsáveis a nível nacional pelo incumprimento, enfrentando multas que podem chegar a um teto máximo de 3% do seu volume de negócios líquido mundial. Estas medidas visam especificamente permitir que as empresas se foquem nas áreas das suas cadeias de atividade onde os impactos adversos são mais prováveis de ocorrer, utilizando apenas a “informação razoavelmente disponível”.
É também importante notar o horizonte temporal estabelecido para estas mudanças. O prazo para os Estados-membros transporem a diretiva CS3D para o direito nacional foi adiado por mais um ano, fixando-se agora em 26 de julho de 2028. As empresas terão, consequentemente, de cumprir as novas medidas apenas a partir de julho de 2029. Este tempo extra deve ser utilizado não como um pretexto para a inação, mas como uma oportunidade estratégica para as empresas — mesmo as que agora estão fora do âmbito obrigatório — adaptarem os seus modelos de negócio a uma economia onde a sustentabilidade continua a ser o critério mestre de viabilidade e diferenciação.
As PME ficam oficialmente fora do reporte obrigatório, protegidas de pedidos excessivos de informação pelo limite ao chamado “efeito de cascata” (trickle-down effect). No entanto, elas não ficam fora da economia real ou do risco. A proteção legal visa evitar encargos desproporcionais, mas a sustentabilidade passa a ser, inevitavelmente, um critério de acesso a mercado e valorização. A existência de um standard voluntário e proporcional surge como uma ferramenta para que as empresas menores não percam competitividade perante os seus parceiros de negócio.
Simplificar a lei é possível; simplificar os desafios estruturais que as empresas enfrentam, não é. Estamos a iniciar um caminho divergente. A partir de agora, a distinção será feita entre quem se limita a cumprir os novos mínimos legais e quem, de forma estratégica, utiliza a sustentabilidade para criar valor real e duradouro no mercado global.
Lurdes Guerra, Senior Sustainability Consultant
A maioria dos departamentos de tecnologia em Portugal está sobredimensionada. As empresas continuam a aprovar orçamentos para equipas de vinte pessoas quando cinco fariam o mesmo trabalho. A inteligência artificial mudou as regras, mas quase ninguém quer admitir o que isso significa para as estruturas atuais.
Há uma conversa que a maioria dos gestores portugueses evita ter: a de que os seus departamentos de tecnologia estão, provavelmente, sobredimensionados. Não por má gestão. Mas porque foram desenhados para um mundo que já não existe.
Durante anos, construímos equipas de software como quem ergue catedrais. Muita gente, muito tempo, muita cerimónia. O modelo fazia sentido quando escrever código era caro e lento. O problema é que esse mundo acabou. E as estruturas ainda não se adaptaram.
A inteligência artificial não é uma moda passageira. É uma mudança de paradigma. Os programadores que a dominam escrevem código 55% mais rápido. Poupam quatro horas por semana em tarefas de rotina. Fazem em dias o que antes demorava semanas. Isto já está a acontecer nas empresas que decidiram levar a transformação a sério.
E as outras? Continuam a aprovar orçamentos para equipas de quinze ou vinte pessoas. Continuam a medir o sucesso pelo número de recursos alocados. Continuam a confundir atividade com produtividade.
Um estudo da Fundação Francisco Manuel dos Santos estima que 29% dos empregos portugueses podem estar em risco devido à automação. No sector tecnológico, a exposição será ainda maior. Mas o que me preocupa não é apenas o número. É a falta de preparação para lidar com ele. Defendo que muitas equipas de tecnologia portuguesas podiam ser significativamente mais pequenas sem perda de produção.
Em alguns casos, com ganhos. Não porque as pessoas sejam incompetentes, mas porque o modelo está desajustado. Continuamos a resolver problemas de 2026 com estruturas de 2015.
A Microsoft Portugal despediu 68 pessoas em outubro. O Experis Tech Talent Outlook revela que 33% das empresas de tecnologia portuguesas que planeiam reduzir equipas apontam a automação como principal motivo. São sinais que não devemos ignorar.
Também é verdade que há resistência à mudança. É compreensível. Ninguém gosta de incerteza. E para muitos profissionais, esta transformação representa uma ameaça real ao modo como construíram as suas carreiras. Ignorar esta dimensão humana seria desonesto. Mas acredito que estamos perante uma oportunidade, não apenas uma ameaça. As maiores revoluções tecnológicas da história não eliminaram o trabalho. Transformaram-no. A eletricidade não acabou com os empregos industriais. Criou indústrias inteiras que não existiam. O mesmo vai acontecer agora. Os profissionais que hoje escrevem código vão migrar para funções que ainda nem conseguimos imaginar: supervisão de sistemas autónomos, arquitetura de soluções de inteligência artificial, design de interações entre humanos e máquinas, ética aplicada à tecnologia. O desafio não é evitar a mudança. É preparar as pessoas para ela. O papel do programador está a mudar de executor para arquiteto. Vamos assistir à transição de equipas tradicionais para equipas aumentadas, onde o foco deixa de ser eficiência e passa a ser criatividade e especialização. É uma mudança estrutural que já está em curso.
Os profissionais seniores começam a usar inteligência artificial para tarefas que tradicionalmente cabiam aos mais jovens. Resultado previsível: menos formação interna nos moldes tradicionais, menos vagas de entrada para funções repetitivas. A pirâmide das equipas vai achatar-se. Mas no seu lugar vão surgir novas formas de colaboração entre humanos e sistemas inteligentes.
Para os gestores, a questão é de timing e de visão. Quem reorganizar agora fá-lo-á com margem para planear, requalificar pessoas e gerir a transição de forma humana. Quem esperar arrisca-se a ter de reagir sob pressão, quando as opções já forem mais limitadas. Não se trata de cortar por cortar. Trata-se de repensar estruturas à luz de uma realidade nova. De perceber que cinco pessoas bem equipadas, bem treinadas e a trabalhar em funções de maior valor podem entregar mais do que quinze a executar tarefas que as máquinas fazem melhor. Daqui a cinco anos, vamos olhar para as equipas de tecnologia de 2026 como hoje olhamos para os escritórios cheios de dactilógrafas dos anos 80. Não com pena de quem lá trabalhava, porque essas pessoas encontraram outros caminhos. Mas com a clareza de quem percebe que os modelos mudam, e que a melhor forma de proteger as pessoas é prepará-las para o que vem a seguir.
A pergunta que cada gestor deve fazer a si próprio é simples: quero liderar essa preparação ou ser forçado a reagir quando já for tarde?
Fábio Gomes, Marketing Manager & Digital Transformation Strategist
Artigo pubicado no jornal Expresso
Todas as empresas querem formar as suas equipas em IA. Quase nenhuma percebeu o que realmente lhes falta: capacidade de gestão. Não de projectos nem de equipas. De agentes. Cada colaborador que usa inteligência artificial está, na prática, a gerir: delega, dá contexto, avalia resultados, decide o que aceita e o que rejeita. A competência mais subvalorizada desta era não é técnica. É saber gerir. Para directores de RH e CEO, isto obriga a repensar quem formam e em quê.
Defendo que gestão deixou de ser uma competência de chefia. Essa mudança já aconteceu. A maioria das organizações simplesmente ainda não deu por ela. Olho para as empresas que acompanho e vejo o mesmo padrão: correm a formar equipas em “ferramentas de IA”. Workshops de prompting, tutoriais de automação, certificações em plataformas. Tudo isso tem valor, mas o verdadeiro gap não é técnico. É a capacidade de delegar, de dar contexto, avaliar resultados e decidir quando intervir: competências que sempre considerámos exclusivas de quem tem uma equipa.
Ethan Mollick, professor na Wharton, distingue dois perfis: centauros e cyborgs. Os centauros delegam tarefas isoladas à IA e mantêm uma fronteira clara entre o seu trabalho e o da máquina. Os cyborgs integram a IA continuamente, alternando entre trabalho humano e automatizado naquilo que Mollick chama a “fronteira irregular”. A maioria dos colaboradores ainda é centauro. Mas quem extrai valor real já é cyborg. E um cyborg, quer saiba quer não, é um gestor.
Pense no que isto implica: cada vez que alguém abre um agente de IA, está a “contratar” alguém. Dá-lhe instruções, define o que quer, avalia o que recebe e decide se aceita ou manda refazer. Quando a tarefa termina, o agente desaparece. Não há vínculo, não há continuidade, não há memória. O ciclo recomeça do zero. Isto não é usar uma ferramenta. Isto é gerir.
Um colega de IT disse-me há pouco uma coisa que me ficou: “Nem backlog tenho.” As equipas técnicas sempre viveram com listas intermináveis de funcionalidades por implementar, bugs por corrigir, melhorias por fazer. Com agentes, esse backlog reduziu-se a quase zero. Mas não por magia. Por boa delegação: objectivos claros, contexto adequado, verificação rigorosa do resultado. São competências clássicas de gestão de pessoas, agora aplicadas a máquinas. Quem delega mal a pessoas, delega mal a agentes. O problema é o mesmo e a solução também. Os dados confirmam-no.
No estudo da BCG com 758 consultores, os resultados iniciais foram impressionantes: mais tarefas concluídas e 40% mais qualidade. Mas os investigadores incluíram deliberadamente uma tarefa fora das capacidades do modelo. E os resultados inverteram-se. Os consultores que seguiram a IA sem questionar tiveram pior desempenho do que quem trabalhou sozinho. Não por incompetência mas por excesso de confiança. Adormeceram ao volante, nas palavras dos próprios investigadores. A ferramenta era a mesma para todos: o que fez a diferença foi a capacidade de supervisionar o resultado.
A Harvard Business Review já dá nome a este papel: “agent manager”. E prevê que será um título padrão em 12 a 18 meses nas empresas que operam com IA de forma integrada. Mas o título é irrelevante. O que importa é que as competências que ele descreve já não são opcionais para ninguém.
Defendo que o verdadeiro diferenciador não é saber usar IA. É saber dar contexto. Quem consegue explicar o que quer com clareza, quem define o que “bom” significa antes de pedir, quem questiona antes de aceitar. Esse prospera. Os restantes ficam reféns de output medíocre que nem sabem avaliar. É compreensível que isto gere desconforto. Muitos temem que a IA substitua postos de trabalho. As práticas recomendadas mudam todas as semanas. O que aprendemos no mês passado sobre a melhor forma de interagir com um modelo pode já não se aplicar ao modelo seguinte.
E como se desenvolve esta capacidade de gestão quando a maioria das organizações já tem dificuldade em fazê-lo para os seus próprios gestores? Desenhar formação técnica é simples. Desenvolver competências humanas é outro campeonato. Mas é exactamente aí que reside a oportunidade. Os departamentos de RH têm as competências certas para liderar esta transição. Mas a maioria está a aplicá-las no sítio errado: em formação de “ferramentas de IA” que ficam obsoletas em meses, quando deviam investir no que realmente faz a diferença. A capacidade de delegar com intenção, de dar contexto com clareza, de distinguir um bom resultado de um resultado aceitável. As ferramentas mudam todos os dias. Estas competências duram uma carreira.
O futuro não passa por ter mais pessoas na equipa. Passa por ter menos pessoas a fazer mais, com melhor gestão dos seus agentes. Enquanto for preciso alguém que saiba o que quer, que pense antes de pedir e que distinga bom de medíocre, toda a gente vai continuar a ter trabalho. Quem não perceber isto vai ficar muito atrás. E não falo de directores ou gestores intermédios. Falo de toda a gente. Cada colaborador que usa IA é, na prática, um gestor. A questão é se sabe que o é.
A sua equipa já gere agentes todos os dias. A pergunta é se alguém lhes ensinou a fazê-lo bem.
Fábio Gomes, Marketing Manager
Artigo publicado em Human Resources
Olhando para o panorama atual do financiamento europeu, considero que a 10ª convocatória do programa Eurostars destaca-se estruturalmente como uma das ferramentas mais eficazes para alavancar a Investigação e Desenvolvimento (I&D) nas nossas empresas.
De facto, este programa não é apenas mais um fundo; é o resultado de uma parceria histórica e decididamente bem-sucedida entre a iniciativa Eureka e a Comissão Europeia, no âmbito do Horizonte Europa. Nesta 10ª call, abre-se uma janela de oportunidade que as PME inovadoras devem, indubitavelmente, priorizar.
O que torna o Eurostars particularmente fascinante é a sua abordagem bottom-up. Ao contrário de outros programas que impõem temas rígidos, aqui a inovação é livre e agnóstica em termos setoriais. Quer estejamos a falar de biotecnologia, engenharia ou digital, o foco reside exclusivamente no desenvolvimento de produtos, processos ou serviços com um caminho de comercialização rápida e impacto real na vida dos cidadãos.
Para muitas PME, este é reconhecidamente o primeiro passo ideal para a cooperação internacional. O programa exige consórcios ágeis — tipicamente entre dois a quatro parceiros de diferentes países — o que permite uma partilha de conhecimento extremamente rica sem a complexidade burocrática de consórcios gigantescos.
É importante compreender que o Eurostars foca-se na maturação tecnológica. O projeto deve percorrer o caminho que vai desde a prova de conceito e validação em laboratório (TRL 3-4) até à demonstração em ambiente relevante ou semi-industrial (TRL 6). Esta jornada deve ser acompanhada paralelamente por um plano de negócio robusto, garantindo que a inovação não fica esquecida numa prateleira, mas chega efetivamente ao mercado.
Ao analisarmos o caso português, a situação torna-se especialmente interessante. O financiamento é gerido pela ANI (Agência Nacional de Inovação) através do Portugal 2030. É imperativo notar que, em Portugal, o apoio financeiro é direcionado a PME, universidades e centros de investigação, ficando as grandes empresas estrategicamente excluídas de financiamento direto neste programa específico.
As taxas de cofinanciamento são surpreendentemente atrativas:
Contudo, o rigor é absolutamente necessário na preparação. As PME portuguesas precisam de demonstrar saúde financeira, com rácios de autonomia de, pelo menos, 15% (ou 20% para empresas com menos de um ano). Além disso, a PME líder deve deter, obrigatoriamente, pelo menos 50% do orçamento total do projeto, garantindo que o motor da inovação está nas mãos das empresas.
Embora a taxa de sucesso de 22,5% seja consideravelmente superior à de outros programas europeus, não podemos ignorar que a competição é crescente. O processo é exigente: primeiro, submetemos uma candidatura europeia em inglês até 19 de março de 2026; apenas após obter o “selo” de aprovação europeu é que avançamos para a fase de financiamento nacional junto da ANI.
Este é, inevitavelmente, o momento de transformar ideias disruptivas em soluções globais. O prazo de março de 2026 parece distante, mas a construção de um consórcio sólido e de um plano de negócio robusto deve começar urgentemente. A inovação portuguesa tem aqui uma oportunidade de ouro para brilhar no palco internacional.
Maria Macedo, Senior Consultant
O discurso de Mark Carney em Davos marcou um ponto de inflexão na forma como líderes políticos encaram a ordem internacional, tantas vezes apresentada como baseada em regras e mantida por simples inércia. Ao declarar que esse mundo entrou numa rutura irreversível, Carney apelou à lucidez. Por outras palavras, defendeu que os países – sobretudo as chamadas potências médias – abandonem a ilusão da proteção automática e invistam na sua própria capacidade de agir, cooperando de forma seletiva com quem partilha interesses e valores.
Curiosamente, foi nesse discurso tão atento à geopolítica que a palavra “clima” quase não apareceu. Para muitos, essa ausência soou estranha, sobretudo vinda de alguém que construiu parte da sua credibilidade internacional na interseção entre finanças, risco sistémico e alterações climáticas. E, no entanto, o tema da sustentabilidade esteve longe de estar ausente em Davos. Esteve, sim, deslocado.
Isso ficou claro também nas mensagens de Larry Fink, que assumiu um papel central enquanto co-chair interino do Fórum. Nos seus discursos e intervenções, insistiu que a prosperidade já não pode ser medida apenas por crescimento agregado ou valor de mercado, e que sistemas económicos que excluem pessoas – ou ignoram limites ambientais – perdem legitimidade e sustentabilidade no sentido mais amplo do termo. É, no fundo, a mesma lógica de Carney aplicada ao mundo empresarial: quando a legitimidade é colocada em causa, não há estratégia que sobreviva apenas de narrativa. Será que o conceito de “sustentabilidade” cairá como bandeira ideológica para se tornar, finalmente, um teste à capacidade de o capitalismo evoluir?
Apesar de se ter marginalizado a linguagem clássica da ação climática, mantiveram‑se no ar várias constatações silenciosas: não há autonomia estratégica sem energia segura, não há crescimento sem natureza funcional, não há cooperação possível num planeta degradado. Como diziam os antigos, “numa casa onde não há pão, todos ralham e ninguém tem razão”. Talvez seja aqui que o discurso de Carney e o lugar atual da sustentabilidade se encontram.
O realismo que ele propõe, agir sobre o mundo como ele é, não invalida a sustentabilidade. Não invalida a responsabilidade sobre as nossas ações, nem invalida a influência dessas decisões num futuro comum. Retira‑lhe, isso sim, o conforto da retórica e obriga‑a a provar o seu valor como infraestrutura invisível da estabilidade futura, onde:
É também por isso que, nas empresas, se sente hoje um paradoxo: a sustentabilidade continua essencial, mas deixou de ser celebrada, talvez por ser menos “sexy”. Tornou‑se técnica, operacional, de compliance, precisamente quando passou a determinar investimento, risco e viabilidade de negócio. E talvez seja esse o sinal mais claro de maturidade: a sustentabilidade perde glamour quando entra, finalmente, no núcleo duro das decisões.
Num mundo menos idealista, a sustentabilidade não é um consenso fácil. Não é igual para todos, não se alcança com receitas mágicas nem com promessas vãs projetadas para um tempo que talvez nenhum de nós venha a ver. Mas é por isso mesmo que se tornou decisiva: como infraestrutura invisível da autonomia, da competitividade e da confiança. Davos 2026 não nos pediu fé. Pediu método. E, num tempo de rutura, isso é o mais exigente – e o mais útil – que se pode pedir, sobretudo se queremos negócios (e vidas) mais resilientes e capazes de resistir a um contexto incerto.
Lurdes Guerra, Senior Sustainability Consultant
O Portugal 2030 continua a apresentar sinais de consolidação no ritmo de investimento em Portugal. Segundo o Boletim PT 2030 n.º 31, reportado a 31 de dezembro de 2025, o programa já executou mais de 3,386 mil milhões de euros, com mais de um terço dos fundos aprovados já pagos aos beneficiários. Este avanço demonstra uma crescente capacidade de transformar financiamento aprovado em projetos efetivamente implementados, contribuindo para a competitividade das empresas, o desenvolvimento regional e a qualificação das pessoas.
Até ao final de 2025, por cada 100 euros programados para o período 2021–2027, 49,8 euros estavam aprovados e 14,7 euros executados. Estes valores representam:
O aumento do volume de pagamentos demonstra uma maior maturidade dos projetos no terreno e uma resposta mais rápida dos mecanismos de gestão.
O desempenho não é uniforme entre programas, e alguns destacam-se claramente pela capacidade de execução e aprovação.
O Programa Pessoas 2030 mantém-se na liderança, com 30,4% de execução, mais do dobro da média nacional (14,7%). Ao nível das aprovações, sobressaem o PAT 2030, o Pessoas 2030, o Lisboa 2030 e o Mar 2030, todos acima da média de aprovação do Portugal 2030.
Além disso, o FSE+ – Fundo Social Europeu Mais apresenta as taxas mais elevadas tanto na aprovação quanto na execução, reforçando o papel central do fundo no combate às desigualdades, na qualificação e no apoio ao emprego.
Os dados revelam que as áreas com resultados mais expressivos refletem diretamente as prioridades estratégicas do país:
Estas áreas revelam um investimento alargado, transversal e orientado à transição económica, social e ambiental.
A dinâmica dos concursos confirma o aumento da operacionalização do Portugal 2030. Até ao momento:
Para 2026, prevê-se um ano particularmente ativo, com 220 novos Avisos programados, que deverão mobilizar cerca de 3,9 mil milhões de euros. Estes concursos irão abranger áreas como:
A FI Group continuará a acompanhar de perto estes desenvolvimentos, garantindo que empresas e entidades se preparam com antecedência para as oportunidades que irão surgir.
O Boletim PT 2030 n.º 31, com toda a informação detalhada, está disponível na página oficial dos Resultados do Portugal 2030.
Sempre que a Europa anuncia um novo instrumento estratégico, o debate instala-se, quase por reflexo, no lugar errado e mais previsível.
Há na atmosfera política e económica portuguesa um murmúrio familiar, um som que se assemelha ao abrir de uma torneira de financiamento: anuncia-se, com justo alarde, uma injeção monumental de mais de mil milhões de euros, no âmbito do Portugal 2030 e da nova vaga de Projetos de Tecnologias Estratégicas (STEP) da Comissão Europeia. Os números, impressionantes, ecoam nos corredores dos negócios. É, sem dúvida, uma maré cheia de oportunidades.
No entanto, o anúncio tornou-se, uma vez mais, num tema ligado a verbas, cronogramas e formulários de candidatura. É o reflexo de um mercado habituado a ciclos de financiamento e um movimento, longe de inocente, que revela um equívoco substancial sobre o que está em jogo.
Mais do que um novo pacote de subvenções, o programa STEP da Comissão Europeia representa uma alteração explícita na filosofia de financiamento público, onde a política de inovação europeia passou a ser «O» instrumento de soberania. O objetivo é assegurar capacidades industriais críticas, reduzir dependências e consolidar cadeias de valor que garantam a resiliência e autonomia da Europa.
Surge, por contrapartida, uma desconexão curiosa. Enquanto a narrativa oficial fala em soberania tecnológica, a conversa prática tende a ser capturada por uma linguagem de procedimento. As primeiras análises parecem, por vezes, mais preocupadas em traduzir esta ambição continental numa simples checklist de elegibilidade. E há quem reduza este exercício geoestratégico a uma série de campos a preencher, como se a complexidade de reposicionar uma economia se resolvesse com a mestria no preenchimento de formulários. São os habilidosos dos avisos de concurso, cujo talento inegável pode, paradoxalmente, ofuscar o horizonte para onde esses querem apontar.
Esta abordagem é, além de redutora, um erro tático. Encarar o STEP como mais um exercício burocrático é desconsiderar o que o torna singular: trata-se de uma orientação estratégica e não de um mecanismo de distribuição de fundos. Um projeto com selo STEP é um projeto declarado estratégico para os interesses europeus e esse reconhecimento deve ter um peso que transcenda a linha orçamental nacional.
Para Portugal, este momento deveria ser menos sobre a ansiedade da deadline e mais sobre um exercício de posicionamento nacional. Que capacidades únicas podemos desenvolver que se alinhem com estas prioridades continentais? Que consórcios podemos formar que sejam verdadeiros nós numa rede europeia de Inovação? Que cadeias de valor nacionais e europeias conseguimos blindar?
Um reposicionamento começa, muitas vezes, por decisões discretas: rever projetos à luz das cadeias de valor europeias a que pertencem, construir consórcios que façam sentido além do aviso de concurso, aceitar que nem toda a ambição se traduz numa candidatura imediata. Em alguns casos, a estratégia deverá passar mais por abdicar do que por forçar.
A ironia inevitável é que estamos perante um mecanismo desenhado para nos fazer pensar a longo prazo e em grande escala, e a reação imediata de muitos é a de o enfiar nas gavetas habituais da gestão de subvenções. O foco desloca-se para parecer que se domina o processo e não para entender o seu propósito.
Mas a barreira é, na verdade, cultural e não processual. Porque exige que os nossos líderes procurem uma arquitetura de visão e não se contentem com a lógica da mera gestão de fundos, sob pena de acabarem com propostas impecavelmente formatadas, mas cuja ambição não vá além dos limites do próprio aviso.
No fundo, tudo se resume à capacidade de o ecossistema converter potencial em estratégia. Os concursos vão abrir. Os prazos vão correr. E a avaliação real será feita daqui a uma década, quando percebermos se este instrumento serviu para financiar mais do mesmo ou para nos tornarmos um ator mais relevante na carta tecnológica da Europa. Se não mudarmos a conversa do “como se preenche” para o “porque se constrói”, arriscamo-nos a transformar o STEP numa oportunidade desperdiçada, ou, pior ainda, num mal-entendido estratégico.
Daniela Branco, Business and Innovation Ecosystem Manager
Texto publicado no Jornal ECO